Leren van verstoringen: Antifragiliteit

Sommige dingen in het leven zijn gebaat bij schokken, ze groeien bij veranderlijkheid, toevallige variatie, stress en houden van avontuur, risico en onzekerheid. Dit fenomeen, het tegenovergestelde van fragiliteit kende tot voor kort geen exact woord. Taleb noemt het ‘antifragiliteit’. Dit is iets anders dan veerkracht en robuustheid. Als voorbeeld neem ik een Winnerklant die de kwetsbare interne controle systemen robuust maakte door een veelvoud van procedures en systemen er omheen te bouwen. Het effect is dat de controle systemen log, bureaucratisch, traag en klantonvriendelijk worden en niet in staat zijn te reageren op ingrijpende markt- en of wetgeving veranderingen. Kortom, deze organisatie zal niet profiteren van eventuele schokken maar in zijn basis steeds complexer en minder effectief worden. Antifragiliteit betekent schokken absorberen en er beter van worden, of zoals Nietzsche zei “wat me niet doodt maakt me sterker”. Uit de medische wetenschap is Hormese een voorbeeld van antifragiliteit. Een kleine dosis giftige substantie injecteren is heilzaam voor ons lichaam en functioneert als een medicijn. KLM is sterker geworden van de aswolk uit 2010 en heeft toen de kracht van social media leren kennen hetgeen nu heeft geleid tot een succesvolle social business strategie. Het verkeersbeleid van de gemeente Drachten is ook gericht op antifragiliteit. Door het aantal verkeerslichten structureel te verminderen, zijn verkeer deelnemers gedwongen zelf beter op te letten en is het aantal ongelukken significant gedaald.

In een lerende omgeving zouden leiders en hun teams veel bewuster gebruik kunnen maken van de kracht van antifragiliteit. Top-down aansturing maakt zwakker en blokkeert antifragiliteit en groei. Of zoals Cornelis (Arnold Cornelis, De Vertraagde Tijd 1999, ISBN 9072258037) betoogt, alle sturing is zelfsturing en leiderschap is via communicatie mensen aanzetten tot zelfsturing. In Winner programma’s stimuleren we bottum-up initiatieven, deze brengen een juiste mate van stress en wanorde mee en dit ontdekkingsproces maakt teams en professionals sterker.

Kortom, leiders kunnen antifragiliteit inzetten door meer uitdagingen op een lager niveau te injecteren. Laat teams en medewerkers in onzekerheid zweten op onderwerpen die je normaal als manager zelf geneigd bent op te pakken. Vraag ze om met voorstellen te komen die hun huidige functies overstijgen en maak ze mede-eigenaar van het grotere geheel. Laat ze kansen direct benutten in plaats van ze op de agenda van de stuurgroep te zetten. Het succes van de zelfsturende teams in de Thuiszorg, waarbij de managerslaag zelfs is verwijderd, is een alomvattend voorbeeld. De managers die teams proberen te sturen en beschermen zijn hier vervangen door het team dat zelf de routeplanning, begroting, bezetting, behandelplannen etc. maakt en daarmee eigenaar wordt van het proces en maximaal leert. De gestegen resultaten, klanttevredenheid, medewerkertevredenheid en dito gestegen marktaandeel zijn de objectieve getuigen van dit succesvolle antifragiele proces.

Traditionele leiders proberen onzekerheid en toeval systematisch uit te sluiten om veiligheid en comfort te vergroten. Hierdoor elimineer je de kans op antifragiel gedrag en vermindert het leren. Binnen Winner pleiten we voor meer zelfsturing en leiders die hun medewerkers uit de comfortzone jagen in de stretchzone. Hier zit vaak bij de mensen het ongemak en daar start dus het echte het leren. Een leerproces dat een goede leider coachend zal moeten begeleiden. Alleen als deze antifragiele conditie via kleine schokken wordt opgebouwd, zal men voorbereid te zijn op de grotere veranderingen die onherroepelijk op ons pad zullen komen. Denk hierbij aan fusies, beurscrashes, instortende valuta's, oorlog, nieuwe ontdekkingen etc. Bereid uw organisatie voor op antifragiliteit door meer in de stretchzone te werken en voorkom daarmee dat uw bedrijf bij grote veranderingen verlamd raakt in de paniekzone.

Wilbert Savonije

Partner Winner Real Life leadership

Waardenburg juli 2014

Foto: Árni Friðriksson